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建立戰(zhàn)略運作系統(tǒng)

余來文

　　近年來，國內(nèi)外的管理書籍與企業(yè)管理熱點問題都在談?wù)搼?zhàn)略、執(zhí)行與細節(jié)，但是這些理論在企業(yè)實際運行過程中沒有真正從企業(yè)管理根本上解決問題。究其原因，的確有許多問題值得深思與探討。我們認為在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，其競爭的強弱是決定企業(yè)能否持續(xù)成長的關(guān)鍵，而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)主要依靠是戰(zhàn)略運作系統(tǒng)作為保障體系。

一、制定符合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略運作系統(tǒng)的前提條件

要想辦好一個企業(yè)，并非輕而易舉的事情。企業(yè)應(yīng)首先制訂長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，而確定一個遠大的發(fā)展目標(biāo)，其目標(biāo)應(yīng)制定得科學(xué)而又高明些，這樣以來企業(yè)經(jīng)營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發(fā)揮。當(dāng)然，目標(biāo)也不能定得太高而脫離實際，否則，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃沒有實現(xiàn)目標(biāo)的可能性，就會事倍功半。**好的辦法是能將總體目標(biāo)具體化。

要全面系統(tǒng)地分析實現(xiàn)既定目標(biāo)的有利條件和不利因素，或者說，存在哪些方面的機會與威脅。然后，依據(jù)上面的分析，確定實現(xiàn)既定目標(biāo)的戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略步驟。那些選擇起點高、規(guī)模大、投資多、周期較長的行業(yè)的商家，因為面臨的風(fēng)險也較大，掉頭改行又不容易，所以，尤其要認真做好企業(yè)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃工作。如何制定長期經(jīng)營計劃，應(yīng)有以下幾個步驟：（1）確立經(jīng)營觀念，設(shè)定公司目標(biāo)。這一步的關(guān)鍵在于不僅要把經(jīng)營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標(biāo)分解細化，使其成為指導(dǎo)各部分業(yè)務(wù)工作的方針和努力的方向。（2）進行預(yù)測。不管經(jīng)營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環(huán)境所包圍。公司如果忽略了對客觀環(huán)境的分析預(yù)測，長期發(fā)展計劃則成為空中造樓。（3）構(gòu)想經(jīng)營計劃概要。經(jīng)營計劃是根據(jù)公司的“主觀意向”和所處的客觀環(huán)境而加以確定的。為了實現(xiàn)公司的目標(biāo)，必須突破客觀環(huán)境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實現(xiàn)公司目標(biāo)的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎(chǔ)上的。（4）設(shè)立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術(shù)部門的產(chǎn)品研制計劃，財務(wù)部門的資金計劃，生產(chǎn)部門的盈利計劃等。（5）設(shè)立階段計劃。重要的一點是要認識到：“計劃的本質(zhì)在于選擇”。（6）編制預(yù)算。以預(yù)算形式表現(xiàn)出來的經(jīng)營計劃即可交付具體實施。

總之，制定符合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略運作系統(tǒng)建立的前提條件。

二、量化細分企業(yè)目標(biāo)是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力保障

企業(yè)有了戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)未來有了其戰(zhàn)略發(fā)展的方向，那么目標(biāo)則是指導(dǎo)企業(yè)各部門及個體活動的**終目的。目標(biāo)在企業(yè)中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。”所以企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果企業(yè)在某個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視，該領(lǐng)域的企業(yè)員工也會輕視自己的工作。

有管理人士認為，企業(yè)能否通過目標(biāo)獲得競爭優(yōu)勢，主要取決于企業(yè)目標(biāo)陳述的貼切性和清晰性。他之所以強調(diào)目標(biāo)的“貼切性”和“清晰性”，原因有二：其一，真正意義上的目標(biāo)是企業(yè)整體的計劃確立后，將其分解細化，落實到全體員工中去，使全體員工圍繞著這個目標(biāo)去工作。其二，目標(biāo)的實現(xiàn)不是喊出來的，它還體現(xiàn)著企業(yè)對細節(jié)處理的能力。也就是如何把整體的目標(biāo)細化分解，變成各個公司的具體目標(biāo)，變成每個人的具體工作任務(wù)。這就是實施目標(biāo)時細節(jié)管理的體現(xiàn)。

現(xiàn)實中，通過細分目標(biāo)提高工作效率的企業(yè)有很多。青島海爾集團就是一個很好的例子。海爾企業(yè)管理的精髓之一，就是把任何一個總目標(biāo)科學(xué)準(zhǔn)確地細化分解。海爾細化分解組織目標(biāo)是按“集團——本部——事業(yè)部——各職能部門——責(zé)任部門——個人”的方式層層展開的。在細分的過程中，量化每個目標(biāo)管理的細節(jié)，即目標(biāo)管理細節(jié)的量化。

做好目標(biāo)細節(jié)的量化并不需要花太大的資本，關(guān)鍵在于企業(yè)能不能去做。企業(yè)必須用心做事，加快培養(yǎng)細節(jié)的量化意識，不斷創(chuàng)新目標(biāo)細節(jié)的量化制度。這樣，才能使員工的積極性得到充分發(fā)揮，使產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量得到不斷的改進。

三、建立戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)是企業(yè)戰(zhàn)略運作的核心

目前中國大部分公司的執(zhí)行經(jīng)理在企業(yè)的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經(jīng)營計劃與預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人；缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營；缺乏一套科學(xué)、有效的績效考核方法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運營高效快捷，對市場的反應(yīng)靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強有力的獨立執(zhí)行系統(tǒng)—4R管理模式。4R系統(tǒng)的具體構(gòu)成是：R1（Ready-all）—執(zhí)行的計劃與預(yù)算系統(tǒng)；R2（Responsibility）—執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)；R3—（Review）執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)和R4—(Result)執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力有利的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能真正實現(xiàn)目標(biāo)。具體內(nèi)容如下：

1、執(zhí)行的計劃與預(yù)算系統(tǒng)

計劃與預(yù)算系統(tǒng)的目的是落實戰(zhàn)略規(guī)劃，它在執(zhí)行系統(tǒng)中起到一個驅(qū)動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規(guī)劃目標(biāo)，主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及業(yè)績的期望指標(biāo)，并將指標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)層面；業(yè)務(wù)層根據(jù)公司總體指導(dǎo)思想和要求制定年度預(yù)算規(guī)劃；在年度計劃下做詳細的季度業(yè)務(wù)規(guī)劃和月度業(yè)務(wù)規(guī)劃；以公司層和業(yè)務(wù)層為單位進行，業(yè)務(wù)規(guī)劃中**主要是生產(chǎn)、銷售計劃與關(guān)鍵成功措施兩個部分；根據(jù)經(jīng)營預(yù)算計劃與關(guān)鍵措施，各業(yè)務(wù)層、銷售點制定關(guān)鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上；根據(jù)經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)編制財務(wù)預(yù)算，如經(jīng)營管理財務(wù)費用、利潤、資金需求預(yù)算、經(jīng)營額收入預(yù)算等。

2、執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)

崗位職責(zé)系統(tǒng)的目的是“靠業(yè)績用人而不是靠領(lǐng)導(dǎo)的感覺用人”，如何做到這一點，關(guān)鍵是強調(diào)崗位與業(yè)績的關(guān)系，具體的步驟是：根據(jù)預(yù)算計劃明確公司所需的關(guān)鍵崗位；設(shè)定關(guān)鍵崗位工作職務(wù)權(quán)限；明確部門崗位設(shè)置；各個部門設(shè)多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據(jù)崗位評估進行崗位職責(zé)說明；明確業(yè)務(wù)層面的考核指標(biāo)；明確各個崗位的考核指標(biāo)；責(zé)任書簽訂：通過制度化明確雙方的責(zé)任和義務(wù)。

3、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)

業(yè)績跟蹤系統(tǒng)的目的是要做到以科學(xué)方法管理企業(yè)，而要做到這一點，關(guān)鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經(jīng)理監(jiān)督和指導(dǎo)體系。針對企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，找出原因改進行動、優(yōu)化管理。具體的內(nèi)容和步驟是：業(yè)績跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢、季度質(zhì)詢、半年、全年度質(zhì)詢四部分組成；質(zhì)詢業(yè)績跟蹤的內(nèi)容不僅包括財務(wù)類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的關(guān)鍵行動措施納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)；“質(zhì)詢會”使業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績的方案。

4、執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)

通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是建立在企業(yè)和員工都滿意的“雙贏”基礎(chǔ)上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責(zé)任制合同；在年末根據(jù)指標(biāo)完成情況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金；按業(yè)績與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展中，實行10%優(yōu)者重獎，5~10%劣者尾數(shù)淘汰（辭退）。

4R系統(tǒng)幫助企業(yè)從傳統(tǒng)的功能管理向流程管理過渡，整個4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)貫穿流程管理的思想，圍繞年度經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)旋轉(zhuǎn)，一年運行一圈，保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成行動并推動業(yè)績的增長。發(fā)揮戰(zhàn)略競爭力的執(zhí)行系統(tǒng)功能。

四、建立強有力的查核體系是推進戰(zhàn)略運作系統(tǒng)的銳利武器

人們不會做你希望的，只會做你檢查的；如果你強調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。檢查與考核是企業(yè)管理中的一對孿生兄弟，只檢不考，檢查缺乏力度；只考不檢，考核便失去行使依據(jù)。強有力的查核是推進戰(zhàn)略運作系統(tǒng)的銳利武器。

執(zhí)行系統(tǒng)的難點在于檢查，因為它是一個動態(tài)的、變量的工作。彈性檢查與檢查中的彈性，常常成為執(zhí)行中因細枝末節(jié)釀造企業(yè)災(zāi)難的護身符。

企業(yè)傳統(tǒng)的做法總是安排布置得多、檢查落實得少；突擊性檢查得多、日常性檢查得少；口頭要求得多、實際落實得少；表面嚴(yán)格的多、具體過硬的少。檢查的隨意性成為“表面文章”的典型代表。不檢查、不督促，就難以保證有效的執(zhí)行力。

加大核查力度，實際上就是推進了執(zhí)行力，提高企業(yè)和員工的執(zhí)行力，一個重大措施就是：考核監(jiān)控與獎懲機制。任何事情，沒有了監(jiān)控與考核，都會不了了之，這是人類的惰性使然，因為懶惰是人的天性。但是事業(yè)和企業(yè)要發(fā)展成功，就必須克服惰性，其中非常重要的一個方法就是加強監(jiān)控與考核，并且運用好獎懲機制進行導(dǎo)向。

嚴(yán)格的工作考核檢查制度與獎優(yōu)懲劣相結(jié)合，能充分調(diào)動員工的工作熱情。通用電氣公司對每個員工的考核是經(jīng)常性、制度性的。每年初，公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的每個人都要制訂目標(biāo)工作計劃，確定工作任務(wù)和具體工作制度。這個計劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認后予以執(zhí)行。

每3個月進行一次小結(jié)，核查執(zhí)行情況，并由經(jīng)理寫出評語，提出下一步工作改進要求。到年底作總結(jié)考核，先由本人填寫總結(jié)表，按公司統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，衡量自己一年來工作完成情況，擬出自己應(yīng)得的考評等級數(shù)，交主管經(jīng)理評審。主管經(jīng)理根據(jù)職員表現(xiàn)情況確定其等級，并寫出評價報告，對評為杰出的人物還要附上其貢獻和成果報告，并提出對他們的使用建議和使用方向；對差等級的職員也要附有專門報告和使用建議。員工的評價報告要經(jīng)本人復(fù)閱鑒字，然后由上一級經(jīng)理批準(zhǔn)。中層以上報告和使用建議要由上一級人事部門經(jīng)理和集團副總經(jīng)理批準(zhǔn)。通用電氣公司每年修訂前一次的考核標(biāo)準(zhǔn)，使之逐步完善合理。通用電氣公司的經(jīng)理們從長期的實踐中，深深地懂得了加大核查力，實際上就是推進了執(zhí)行力，這種核查制度是企業(yè)成功的**有效的保證。檢查評審不僅用于企業(yè)管理，而且適用于一切需要管理的團體、機構(gòu)，是保持機構(gòu)效率和提高執(zhí)行力的重要措施。在企業(yè)管理中，上級對下級要進行定期和不定期的查核，這種查核不應(yīng)該是走馬觀花、搞形式主義，而是要實實在在地解決問題。但在管理實踐中，有些管理者只注重布置工作，不重視監(jiān)督檢查，有的雖然也有檢查考核，但往往流于形式，這樣根本不能保證決策的貫徹執(zhí)行。監(jiān)督和檢查，是一個企業(yè)真正把執(zhí)行落到實處的**關(guān)鍵的一環(huán)。從某種意義上說，加大查核力，實際上就是推進了執(zhí)行力。

五、選拔合適的人到恰當(dāng)?shù)膷徫皇墙?zhàn)略運作系統(tǒng)的基礎(chǔ)

有效發(fā)揮人才的價值，讓合適的人做合適的事，是提高執(zhí)行力與戰(zhàn)略運作系統(tǒng)的重要途徑之一。

企業(yè)的人才有時就像企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的材料一樣，需要十分合適，如果所選的人才不合適，就無法滿足企業(yè)的需要。讓合適的人做合適的事，才能突出有效執(zhí)行的能力，否則就很難達到目的。我們知道，執(zhí)行力是有界限的，某人在某方面表現(xiàn)很好并不表明他也勝任另一工作。比如：一個工程師在開發(fā)新產(chǎn)品上卓有成就，但他并不適合當(dāng)一名推銷員。反之，一名成功的推銷員在產(chǎn)品促銷上可能很有一套，但他對于如何開發(fā)新產(chǎn)品卻一竅不通。同樣道理，正如我們不能依靠排球運動員去操辦一場超級排球大賽；不能讓醫(yī)學(xué)家去當(dāng)藥品銷售商一樣。我們不能因某人在某個行業(yè)的名氣、地位就認為他能做好另一專業(yè)的工作。這個道理對任何行業(yè)錄用人才都是適用的。所以，企業(yè)在選聘人才時，應(yīng)考慮其執(zhí)行力是否與職位的要求相匹配。只有選擇適合職位要求的人才才能為企業(yè)創(chuàng)造價值。管理者用人不是抓住一個是一個，關(guān)鍵要看他是否符合自己的需要，是否和自己的決策對路。否則，那些被招來的人就會成為管理者的包袱。杰克·韋爾奇曾這樣說過：“我們能做的一切，就是把寶押在我們選擇的人身上。所以，我的全部工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜恕！?大部分管理者的成功，都在于他們能夠讓合適的人做合適的事。能找到擁有執(zhí)行能力的人。

如何提高執(zhí)行力，其關(guān)鍵的一點是找到合適的人，并發(fā)揮其潛能：執(zhí)行的首要問題實際上是人的問題，因為**終是人在執(zhí)行企業(yè)的策略。卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所做的第一步不是決定去哪里，而是決定哪些人去。他們首先選合適的人上車，請不合適的人下車，然后將合適的人安排到合適的位置上。不管環(huán)境多么困難，他們都遵從這樣的原則：首先是選人，然后才確定戰(zhàn)略方向。

讓合適的人做合適的事，遠比開發(fā)一項新的戰(zhàn)略更重要，這個宗旨適合于任何一個企業(yè)。執(zhí)行的過程就等于下一盤棋，要盡量發(fā)揮人才的資源優(yōu)勢和潛力，找到**合適的人，并把他放在**合適的位置上，把任務(wù)向他交代清晰，就可以做到**好。

余來文，管理學(xué)博士，被香港企業(yè)界稱為戰(zhàn)略競爭力之父，現(xiàn)任深圳創(chuàng)意村營銷策劃有限公司總經(jīng)理、華澳國際咨詢公司董事、合伙人等職務(wù)。

——摘自《企業(yè)研究》